PERAN SEORANG MANAGER/LEADER DALAM ORGANISASI FARMASI

PERAN SEORANG MANAGER/LEADER DALAM ORGANISASI FARMASI

Pendahuluan

      Seorang apoteker dapat memiliki pengetahuan farmakoterapi yang sangat baik, memahami sistem pengelolaan obat, menguasai regulasi, dan mampu menyelesaikan berbagai persoalan teknis dalam pekerjaannya. Namun, apakah kompetensi tersebut secara otomatis menjadikannya seorang manager atau leader yang baik? Jawabannya belum tentu. Ketika seorang profesional memperoleh tanggung jawab manajerial, ukuran keberhasilannya mulai berubah. Ia tidak lagi hanya dinilai berdasarkan seberapa baik dirinya menyelesaikan pekerjaan, tetapi juga berdasarkan kemampuannya membuat orang lain dan sistem organisasi bekerja secara efektif dan efisien.

      Perubahan tersebut penting dipahami oleh mahasiswa (Magister Farmasi) Uhamka karena semakin tinggi posisi seseorang dalam organisasi, semakin banyak persoalan yang dihadapinya bersifat multidimensional. Kepala instalasi farmasi rumah sakit, misalnya, tidak hanya memikirkan apakah suatu obat efektif secara klinis. Ia juga harus mempertimbangkan ketersediaan anggaran, kesiapan sumber daya manusia (SDM), keselamatan pasien, risiko kekosongan obat, regulasi, teknologi, hingga kepentingan berbagai pihak. Demikian pula seorang manager produksi atau quality assurance di industri farmasi tidak cukup memahami aspek teknis produksi. Ia harus mampu menetapkan prioritas, mengalokasikan sumber daya, mengembangkan staf, mengelola risiko, dan memimpin perubahan.

      Hal tersebut semakin penting karena organisasi pelayanan kesehatan merupakan sistem yang kompleks. WHO menempatkan tenaga kesehatan yang terlatih dan termotivasi, infrastruktur, ketersediaan obat dan teknologi, pembiayaan, perencanaan, serta kebijakan berbasis bukti sebagai unsur yang saling berkaitan dalam sistem kesehatan yang berfungsi baik [1]. Dengan demikian, keputusan dalam organisasi farmasi hampir tidak pernah berdiri sendiri.

Karena itu, pembelajaran manajemen (lanjutan) perlu membawa mahasiswa melampaui pertanyaan “bagaimana saya melakukan pekerjaan dengan benar?” menuju pertanyaan yang lebih besar: “bagaimana kita menghasilkan kinerja secara konsisten?”, dan akhirnya “ke arah mana organisasi harus bergerak, mengapa arah tersebut penting, dan bagaimana saya membuat orang serta sistem mampu mencapainya?”  

Dari Profesional Ke Leader (Manajer)

      Pada tahap awal karier, keberhasilan seorang profesional terutama ditentukan oleh kompetensi individual. Apoteker diharapkan mampu melakukan pekerjaan sesuai standar profesi, seperti melakukan telaah resep, memberikan informasi obat, memastikan mutu sediaan, melakukan pelayanan farmasi klinik, atau menjalankan proses produksi sesuai standar. Fokus utamanya adalah “I do the work.”

      Ketika menjadi supervisor atau manager, pusat tanggung jawab mulai bergeser. Manager tidak mungkin mengerjakan seluruh pekerjaan sendiri. Ia harus mengatur pekerjaan, menentukan prioritas, membagi tanggung jawab, mengoordinasikan sumber daya, memonitor hasil, dan memastikan bahwa orang-orang di dalam unitnya dapat mencapai sasaran. Orientasinya bergeser menjadi “I manage the work” dan selanjutnya “I enable others to perform.” Pada tingkat kepemimpinan yang lebih tinggi, pertanyaannya menjadi “I shape the organization.”

      Pergeseran tersebut terkadang sulit. Seorang profesional yang sebelumnya dikenal sebagai “pemecah” masalah terbaik mungkin cenderung terus mengambil alih masalah bawahannya. Dalam jangka pendek tindakan tersebut terlihat efektif. Namun, jika setiap masalah harus diselesaikan manager, organisasi akan terlalu bergantung kepadanya. Tugas manager justru membangun kemampuan orang dan sistem sehingga persoalan dapat diselesaikan pada tingkat yang tepat.

Karena itu, salah satu indikator sederhana keberhasilan manager adalah pertanyaan: “Apakah unit tetap dapat bekerja dengan baik ketika managernya tidak berada di tempat?” Jika jawabannya tidak, manager mungkin berhasil sebagai problem solver, tetapi belum tentu berhasil membangun organisasi. 

Manager dan Leader: Berbeda Tetapi Saling Melengkapi

      Istilah manager dan leader sering dipertentangkan seolah-olah seseorang harus memilih salah satunya. Pandangan demikian terlalu sederhana. Kotter menjelaskan bahwa management dan leadership merupakan dua sistem tindakan yang berbeda tetapi saling melengkapi. Management terutama diperlukan untuk menghadapi kompleksitas melalui perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, dan pemecahan masalah, sedangkan leadership berhubungan dengan penentuan arah, penyelarasan manusia, serta kemampuan menghadapi perubahan [2]. 

      Dengan penyederhanaan untuk kepentingan pembelajaran, management menciptakan keteraturan dan kemampuan eksekusi, sedangkan leadership menciptakan arah dan pergerakan. Seorang manager memastikan jadwal tersedia, anggaran terkendali, persediaan obat cukup, indikator kinerja dimonitor, dan SOP dilaksanakan. Sebagai leader, orang yang sama perlu menjelaskan mengapa perubahan diperlukan, menentukan prioritas, membangun komitmen staf, dan menggerakkan organisasi menuju kondisi yang lebih baik.

      Keduanya dibutuhkan dalam organisasi farmasi. Leadership yang kuat tanpa management dapat menghasilkan visi besar yang tidak pernah terlaksana. Sebaliknya, management yang sangat baik tanpa leadership dapat membuat organisasi sangat efisien dalam menjalankan proses yang mungkin sudah tidak sesuai dengan kebutuhan masa depan. 

Tujuh Peran Utama Manager/Leader

1. Menentukan Arah (Setting Direction)

      Peran pertama seorang manager/leader adalah menentukan arah. Pada tingkat yang paling sederhana, seorang pimpinan harus mampu membantu organisasi menjawab tiga pertanyaan: Where are we now? Where do we want to go? What matters most? Menentukan arah berarti memahami kondisi sekarang, menentukan kondisi yang ingin dicapai, kemudian menetapkan prioritas.

      Dalam instalasi farmasi rumah sakit, misalnya, terdapat banyak sasaran yang semuanya terlihat penting: menekan biaya obat, mengurangi medication error, meningkatkan kepuasan pasien, mempercepat waktu tunggu, melakukan digitalisasi, meningkatkan kompetensi apoteker, dan mencegah stockout. Masalahnya, sumber daya selalu terbatas. Leadership diperlukan untuk menentukan apa yang paling penting dan bagaimana berbagai sasaran tersebut diselaraskan, serta berdampak terbaik untuk organisasi dan pasien.

      Arah juga harus diterjemahkan menjadi sasaran yang dapat dipahami. Pernyataan seperti “meningkatkan mutu pelayanan farmasi” belum cukup membantu staf menentukan tindakan. Manager perlu menerjemahkannya ke dalam target, indikator, program kerja, penanggung jawab, serta sumber daya yang dibutuhkan.

2. Mengambil Keputusan (Decision Making)

      Peran kedua adalah mengambil keputusan. Pimpinan bukan sekadar pengumpul informasi. Pada titik tertentu ia harus memilih tindakan. Tantangannya adalah keputusan manajerial hampir selalu dibuat dalam kondisi informasi yang tidak sempurna.

      Seorang manager mungkin harus menentukan jumlah obat yang harus dibeli tanpa mengetahui secara pasti jumlah pasien tiga bulan mendatang. Ia mungkin harus memilih investasi teknologi sebelum seluruh dampak teknologi tersebut dapat diketahui. Karena itu, pengambilan keputusan memerlukan kombinasi antara bukti, pengalaman, pertimbangan profesional, analisis risiko, dan nilai organisasi.

      Keputusan juga selalu memiliki trade-off atau dalam suatu keputusan, memperoleh suatu manfaat sering kali disertai konsekuensi atau pengorbanan pada aspek lain. Menambah safety stock dapat menurunkan risiko kekosongan obat, tetapi meningkatkan modal yang tertahan dan risiko kedaluwarsa. Mengurangi persediaan dapat meningkatkan efisiensi modal, tetapi mungkin meningkatkan risiko stockout. Dengan demikian, tugas manager bukan mencari pilihan tanpa kelemahan, melainkan memilih alternatif yang konsekuensinya paling dapat dipertanggungjawabkan sesuai tujuan organisasi. Ingat istilah “kalau orang/organisasi tidak mau ambil resiko (konsekuensi)” sebenarnya orang atau organisasi itu tidak kemana-mana?

3. Mengalokasikan Sumber Daya (Resource Allocation)

      Strategi menjadi nyata ketika organisasi mulai mengalokasikan sumber daya. Karena itu, anggaran dapat dipandang sebagai salah satu ekspresi konkret dari prioritas organisasi. Namun, sumber daya tidak hanya berarti uang. Sumber daya juga meliputi SDM, waktu, fasilitas, teknologi, informasi, kapasitas organisasi, bahkan perhatian pimpinan.

      Bayangkan instalasi farmasi memperoleh tambahan anggaran yang terbatas. Apakah dana tersebut digunakan untuk menambah tenaga apoteker, meningkatkan kompetensi staf, membeli teknologi dispensing, atau meningkatkan safety stock obat kritis? Seluruh pilihan tersebut mungkin bermanfaat, tetapi manager harus menentukan kombinasi yang paling sesuai dengan kebutuhan dan strategi yang berdampak maksimal.

      Karena itu, resource allocation tidak dapat dipisahkan dari prioritas. Organisasi dapat mengatakan bahwa patient safety merupakan prioritas, tetapi jika tidak menyediakan sumber daya untuk pelatihan, sistem pelaporan insiden, teknologi pendukung, atau perbaikan proses, prioritas tersebut hanya menjadi slogan.

4. Mengembangkan SDM (Developing People)

      Manager mencapai sebagian besar hasil melalui orang lain. Oleh karena itu, mengembangkan manusia bukan fungsi tambahan, tetapi bagian dari pekerjaan inti seorang manager. Hal ini meliputi delegation, coaching, feedback, performance management, empowerment, talent development, hingga perencanaan suksesi. Ingat istilah “pemimpin yang baik adalah yang mampu menciptakan pemimpin yang lebih baik darinya”. Bukan sebagai pemimpin malah “membunuh karakter” anak buahnya, takut anak buahnya akan menjadi rival terberatnya. Di Konoha kali itu, bukan di Indonesia…haha

      Delegasi, misalnya, bukan sekadar memindahkan pekerjaan kepada bawahan. Delegasi yang baik membutuhkan kejelasan mengenai hasil yang diharapkan, kewenangan yang diberikan, sumber daya yang tersedia, batas keputusan, dan mekanisme evaluasi. Jika manager memberikan tanggung jawab tanpa kewenangan, staf akan sulit bekerja. Sebaliknya, memberikan kewenangan tanpa akuntabilitas juga dapat meningkatkan risiko.

     Pengembangan SDM juga membutuhkan psychological safety…, yaitu kondisi ketika anggota organisasi merasa cukup aman untuk mengemukakan kekhawatiran, pertanyaan, kesalahan, atau ide perbaikan. Dalam pelayanan kesehatan hal ini sangat penting karena staf yang takut berbicara mungkin mengetahui adanya risiko tetapi memilih diam. Institute for Healthcare Improvement (IHI) menempatkan psychological safety, trust, accountability, teamwork, communication, dan transparency sebagai unsur penting budaya organisasi yang mendukung mutu dan keselamatan [3]. Bagaimana pendapat anda? Berlakukah psychological safety di institusi atau negara anda? Apa yang berlaku justru adalah psychological unsafety atau psychologically unsafe environment?

5. Membangun Budaya (Shaping Culture)

      Budaya organisasi bukan sekadar kumpulan slogan yang tertulis di dinding. Budaya terlihat dari perilaku yang dianggap normal: perilaku apa yang dihargai, perilaku apa yang dibiarkan, bagaimana organisasi bereaksi ketika terjadi kesalahan, bagaimana pimpinan menerima kritik, dan apakah seseorang merasa aman melaporkan masalah.

      Dalam organisasi farmasi, budaya mempunyai implikasi langsung terhadap mutu dan keselamatan. WHO menyebut praktik penggunaan obat yang tidak aman dan medication error sebagai sumber penting cedera dan harm yang dapat dihindari. Kesalahan dapat terjadi pada tahap prescribing, transcribing, dispensing, administration, maupun monitoring, dan dapat dipengaruhi oleh kelemahan sistem serta faktor manusia seperti kelelahan, kondisi lingkungan, dan kekurangan staf [4].

      Karena itu, ketika terjadi dispensing error, pertanyaan manager seharusnya tidak berhenti pada “siapa yang salah?” Pertanyaan lain perlu diajukan: apakah proses kerja memungkinkan terjadinya kesalahan? Apakah beban kerja terlalu tinggi? Apakah obat look-alike sound-alike (LASA) ditempatkan terlalu berdekatan? Apakah sistem teknologi mempunyai kelemahan? Apakah staf merasa aman melaporkan near miss? Near miss bukan dekat dengan miss ya, tetapi kejadian yang berpotensi menimbulkan kesalahan atau membahayakan pasien, tetapi bahaya tersebut belum sampai mengenai pasien.

      Pemimpin mempunyai pengaruh besar dalam membentuk budaya tersebut. Panduan IHI dan American College of Healthcare Executives menempatkan kepemimpinan sebagai unsur penting dalam membangun budaya keselamatan melalui visi keselamatan, kepercayaan, rasa hormat, keterlibatan, dan perilaku kepemimpinan yang konsisten.[5].

6. Mengelola Risiko dan Perubahan (Managing Risk and Change)

      Manager mempunyai dua tanggung jawab yang tampaknya berlawanan: menjaga organisasi tetap stabil sekaligus mempersiapkannya untuk berubah. Stabilitas diperlukan agar pelayanan berlangsung aman dan konsisten. Namun, organisasi yang tidak berubah dapat tertinggal ketika teknologi, regulasi, kebutuhan pasien, pola penyakit, atau lingkungan bisnis berubah.

      Dalam farmasi, risiko dapat berupa stockout, medication error, kegagalan rantai pasok, product recall, pelanggaran regulasi, kegagalan teknologi, kebocoran data, hingga risiko reputasi. Manager perlu mengidentifikasi risiko, menilai kemungkinan dan dampaknya, menentukan mitigasi, kemudian memonitor apakah risiko tersebut berubah.

      Pada saat yang sama, perubahan sering menimbulkan resistensi. Implementasi sistem digital baru, misalnya, mungkin secara teknis baik tetapi gagal karena pengguna tidak dilibatkan, pelatihan tidak memadai, atau staf menganggap teknologi mengancam pekerjaan mereka. Karena itu, mengelola perubahan bukan hanya persoalan teknis. Kotter menekankan bahwa leadership terutama diperlukan ketika organisasi harus menghadapi perubahan [2].

7. Mengelola Stakeholder (Stakeholder Management)

      Manager jarang mampu mencapai sasaran hanya dengan menggunakan kewenangan formal. Dalam organisasi farmasi, suatu keputusan dapat melibatkan pasien, apoteker, dokter, perawat, direksi, regulator, BPJS, pemasok, distributor, perusahaan farmasi, pemilik organisasi, hingga masyarakat.

      Secara sederhana, stakeholder management dapat dilakukan melalui tahapan Identify → Understand → Prioritize → Engage → Align atau bahasa di Uhamka: Identifikasi → Pahami → Prioritaskan → Libatkan → Selaraskan.  Manager pertama-tama mengidentifikasi pihak yang terpengaruh atau dapat memengaruhi keputusan. Selanjutnya ia memahami kepentingan, tingkat pengaruh, kebutuhan, serta potensi dukungan atau resistensi masing-masing pihak.

      Keterampilan ini penting karena solusi yang secara teknis benar belum tentu dapat diimplementasikan apabila stakeholder utama tidak dilibatkan. IHI juga menempatkan keterlibatan stakeholder sebagai salah satu langkah penting kepemimpinan dalam membangun sistem pelayanan yang lebih aman [6].

Decision Making sebagai Tanggung Jawab Inti Pimpinan

      Salah satu perbedaan penting antara persoalan teknis dan persoalan manajerial dapat dilihat melalui sebuah contoh. Pertanyaan “Apakah obat X efektif?” terutama merupakan pertanyaan ilmiah-klinis. Jawabannya dapat dicari melalui bukti penelitian klinis, systematic review, atau pedoman terapi. Namun, pertanyaan “Apakah rumah sakit perlu memasukkan obat X yang lebih efektif tetapi jauh lebih mahal ke dalam formularium?” merupakan pertanyaan manajerial yang lebih kompleks.

      Pertanyaan kedua membutuhkan data efektivitas dan keamanan, tetapi tidak berhenti di sana. Manager perlu mengetahui berapa pasien yang membutuhkan obat, berapa dampaknya terhadap anggaran, apakah terdapat alternatif terapi, bagaimana kemampuan rumah sakit menyediakan obat secara berkelanjutan, apakah keputusan tersebut adil bagi kelompok pasien lain, dan risiko apa yang timbul apabila obat dimasukkan atau tidak dimasukkan ke formularium. Proses berpikirnya dapat disederhanakan menjadi: Problem → Evidence → Alternatives → Trade-offs → Decision → Execution → Evaluation, yang Bahasa kita: Masalah → Bukti → Alternatif → Pertimbangan Manfaat dan Konsekuensi → Keputusan → Pelaksanaan → Evaluasi. 

Tahap pertama adalah memastikan masalah yang sebenarnya. Manager kemudian mengumpulkan bukti yang relevan dan mengembangkan beberapa alternatif. Setiap alternatif dianalisis manfaat, biaya, risiko, serta trade-off-nya. Setelah keputusan dibuat, pekerjaan belum selesai. Keputusan harus diterjemahkan menjadi eksekusi dan kemudian dievaluasi. Keputusan yang tampak baik di ruang rapat dapat menghasilkan outcome berbeda ketika diterapkan di lapangan.

Enam Lensa dalam Keputusan Manager/Leader

      Untuk membantu mahasiswa mengembangkan pola pikir multidimensional, keputusan pimpinan dapat dianalisis menggunakan enam lensa: finance, people, quality, risk, ethics, dan technology. Kerangka enam lensa ini digunakan sebagai alat pembelajaran agar mahasiswa tidak melihat keputusan hanya dari satu perspektif.

      Finance mempertanyakan apakah keputusan layak dan berkelanjutan secara finansial. Manager perlu memahami bukan hanya harga pembelian, tetapi juga total cost, opportunity cost, serta dampak jangka panjang. People mempertanyakan siapa yang terdampak dan apakah SDM mempunyai kompetensi serta kesiapan untuk menjalankan perubahan.

      Quality mempertanyakan dampak keputusan terhadap mutu pelayanan, efektivitas proses, dan outcome pasien. Risk menanyakan apa yang dapat gagal, seberapa mungkin kegagalan tersebut terjadi, dan seberapa besar konsekuensinya. Dalam konteks obat, perhatian terhadap risiko sangat penting karena harm terkait obat merupakan bagian substansial dari harm yang dapat dicegah dalam pelayanan kesehatan[7]. 

      Ethics mempertanyakan apakah keputusan adil, transparan, mempunyai dasar yang dapat dipertanggungjawabkan, dan mempertimbangkan kepentingan pasien serta masyarakat. Dalam sistem farmasi, transparansi dan akuntabilitas juga berkaitan dengan tata kelola. WHO menekankan bahwa good governance dan transparansi pada titik-titik keputusan dalam sistem farmasi penting untuk mendukung akses terhadap obat [8].

      Terakhir, technology mempertanyakan apakah teknologi dapat mendukung keputusan, bagaimana kesiapan infrastrukturnya, dan apakah teknologi justru menciptakan risiko baru. Digitalisasi bukan tujuan pada dirinya sendiri. Teknologi seharusnya membantu manusia dan sistem menghasilkan pelayanan yang lebih baik, bukan sekadar mengganti proses manual menjadi digital.

      Enam lensa tersebut tidak berarti bahwa setiap dimensi harus selalu memperoleh bobot yang sama. Dalam situasi tertentu, keselamatan pasien mungkin menjadi batas yang tidak dapat dikompromikan. Pada situasi lain, keterbatasan finansial dapat menentukan apakah sebuah program dapat dipertahankan. Intinya adalah bahwa manager harus menyadari konsekuensi keputusan dari berbagai perspektif sebelum memilih tindakan.

Mini Case: Anda adalah Manager

      Bayangkan sebuah rumah sakit mengalami peningkatan medication error pada proses dispensing. Direksi mempertimbangkan investasi automated dispensing system. Teknologi tersebut membutuhkan investasi besar, sementara instalasi farmasi sedang kekurangan tenaga dan anggaran tahun berikutnya terbatas. Sebagian staf juga menolak karena khawatir teknologi akan menggantikan pekerjaan mereka.

      Jika mahasiswa S2 Farmasi Uhamka (Anda..) ditempatkan sebagai Kepala Instalasi Farmasi, respons yang terlalu cepat adalah mengatakan “beli teknologi” atau “jangan membeli karena mahal”. Seorang manager perlu terlebih dahulu bertanya: Apa masalah sebenarnya? Apakah peningkatan error disebabkan oleh kekurangan tenaga, desain proses yang buruk, beban kerja, penyimpanan obat, kompetensi staf, teknologi, atau kombinasi beberapa faktor?

      Kemudian lihat melalui lensa finance: berapa investasi dan biaya operasionalnya serta apa manfaat ekonominya? Dari sisi people: apakah staf siap dan bagaimana perubahan pekerjaan akan dikelola? Dari sisi quality: apakah terdapat bukti bahwa teknologi dapat menurunkan error pada proses yang menjadi masalah? Dari sisi risk: apa yang terjadi ketika sistem gagal? Dari sisi ethics: bagaimana dampaknya terhadap pasien dan staf? Dari sisi technology: apakah sistem kompatibel dengan hospital information system dan apakah infrastruktur memadai?

      Mahasiswa selanjutnya dapat diminta menentukan informasi apa yang belum tersedia sebelum keputusan dibuat. Dengan demikian, tujuan latihan bukan menemukan satu jawaban yang dianggap paling benar, tetapi membangun kebiasaan untuk mendefinisikan masalah, mencari bukti, mempertimbangkan alternatif, mengenali trade-off, kemudian mempertanggungjawabkan keputusan.

Dari Expert Menjadi Leader

      Pada akhirnya, perjalanan dari expert menuju manager dan leader merupakan perubahan cara melihat pekerjaan. Seorang expert terutama bertanya, “How can I do this well?” Manager bergerak ke pertanyaan “How can we deliver results consistently?” Sedangkan leader harus mampu bertanya “Where should we go, why does it matter, and how do I enable people to get there?”

      Manager/leader dalam organisasi farmasi dengan demikian tidak hanya bertanggung jawab memastikan pekerjaan selesai. Ia harus menentukan arah, membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya, mengembangkan manusia, membentuk budaya, mengelola risiko dan perubahan, serta membangun hubungan dengan stakeholder.

      Semakin tinggi tanggung jawab seseorang, semakin jarang masalah yang dihadapinya memiliki satu jawaban teknis yang sederhana. Keputusan untuk mengadopsi teknologi, memasukkan obat ke formularium, menambah SDM, mengubah sistem distribusi, atau melakukan efisiensi biaya hampir selalu menimbulkan konsekuensi pada beberapa bagian organisasi sekaligus.

      Karena itu, salah satu kompetensi terpenting dalam manajemen lanjutan adalah kemampuan melihat organisasi sebagai suatu sistem. Seorang manager/leader yang baik tidak hanya bertanya apakah sebuah keputusan menguntungkan secara finansial atau benar secara teknis. Ia juga bertanya bagaimana keputusan tersebut memengaruhi manusia, mutu, risiko, etika, dan teknologi. Kemampuan melihat hubungan antardimensi inilah yang membedakan penyelesaian masalah teknis dengan pengambilan keputusan pada tingkat kepemimpinan.

      Dengan demikian, menjadi leader bukan berarti meninggalkan kompetensi profesional sebagai apoteker. Kompetensi tersebut tetap menjadi fondasi penting. Namun, ketika tanggung jawab meningkat, kompetensi teknis perlu dilengkapi dengan kemampuan melihat gambaran yang lebih luas, menggerakkan manusia, membangun sistem, dan mengambil keputusan yang dapat dipertanggungjawabkan. Seorang expert menghasilkan pekerjaan yang baik; seorang manager membangun sistem yang mampu menghasilkan pekerjaan yang baik secara konsisten; dan seorang leader memastikan bahwa sistem dan manusia tersebut bergerak menuju arah yang tepat.

Daftar Pustaka

1.     World Health Organization. Health systems governance. Geneva: World Health Organization; [cited 2026 Oct 1].

2.     Kotter JP. What leaders really do. Harv Bus Rev. 2001;79(11):85-96.

3.     Swensen S, Pugh M, McMullan C, Kabcenell A. High-impact leadership: improve care, improve the health of populations, and reduce costs. IHI White Paper. Cambridge (MA): Institute for Healthcare Improvement; 2013.

4.     World Health Organization. Medication safety in high-risk situations. Geneva: World Health Organization; 2019.

5.     American College of Healthcare Executives, Institute for Healthcare Improvement/NPSF Lucian Leape Institute. Leading a culture of safety: a blueprint for success. Boston: American College of Healthcare Executives and Institute for Healthcare Improvement; 2017.

6.     Botwinick L, Bisognano M, Haraden C. Leadership guide to patient safety. IHI Innovation Series White Paper. Cambridge (MA): Institute for Healthcare Improvement; 2006.

7.     World Health Organization. Medication without harm: policy brief. Geneva: World Health Organization; 2024.

8.     World Health Organization. Good governance for medicines: model framework. Geneva: World Health Organization; 2014.