"Bagaimana mengubah masalah dalam pelayanan farmasi menjadi rencana kerja yang terukur? Pelajari prinsip perencanaan dan penetapan sasaran dalam manaje..."
Perencanaan dan Penetapan Sasaran: Dari Masalah Menjadi Rencana Kerja yang Terukur
Rencana yang Baik Dimulai dari Masalah yang Jelas
Bayangkan sebuah instalasi farmasi rumah sakit mengalami kekosongan beberapa antibiotik esensial berulang kali dalam tiga bulan terakhir. Kondisi tersebut menyebabkan sebagian terapi tertunda dan petugas harus melakukan pengadaan secara mendadak. Kepala instalasi farmasi kemudian mengatakan, “Tahun depan kita harus memperbaiki pengelolaan persediaan obat.” Pernyataan tersebut menunjukkan adanya keinginan melakukan perbaikan, tetapi apakah sudah dapat disebut sebagai sasaran yang baik? Jawabannya: belum. Pernyataan tersebut belum menjelaskan secara spesifik hasil apa yang ingin dicapai, bagaimana keberhasilan akan diukur, seberapa besar perubahan yang diharapkan, siapa yang bertanggung jawab, dan kapan hasil tersebut harus tercapai. Di sinilah perencanaan (planning) dan penetapan sasaran menjadi bagian penting dari manajemen.
Dalam pelayanan kefarmasian, perencanaan tidak hanya berkaitan dengan memperkirakan jumlah obat yang harus disediakan. Perencanaan juga diperlukan dalam pengelolaan tenaga, peningkatan mutu pelayanan, keselamatan penggunaan obat, pengendalian biaya, pengembangan pelayanan, dan berbagai aktivitas organisasi lainnya. WHO menekankan pentingnya pendekatan sistem dalam peningkatan mutu pelayanan kesehatan serta perlunya tindakan yang terencana pada tingkat fasilitas, distrik, maupun nasional (1). Dengan demikian, perencanaan yang baik bukan sekadar membuat daftar kegiatan. Perencanaan harus dimulai dengan memahami kondisi saat ini, menentukan hasil yang ingin dicapai, menetapkan prioritas, memilih ukuran keberhasilan, kemudian menentukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil tersebut.
Perencanaan: Menentukan Apa yang Ingin Dicapai dan Bagaimana Mencapainya
Dalam fungsi manajemen, planning atau perencanaan merupakan proses menentukan arah dan hasil yang ingin dicapai serta tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Perencanaan kemudian berhubungan dengan fungsi manajemen lainnya, yaitu organizing, leading, dan controlling. Rencana memberikan arah; pengorganisasian mengatur orang dan sumber daya; kepemimpinan membantu menggerakkan anggota organisasi; sedangkan pengendalian membantu memastikan pelaksanaan tetap mengarah pada sasaran yang telah ditetapkan.
Tanpa perencanaan yang baik, organisasi mudah bekerja secara reaktif. Masalah baru ditangani setelah terjadi. Dalam pengelolaan farmasi, kondisi tersebut dapat terlihat sebagai kekosongan obat (stockout), persediaan berlebih (overstock), obat kedaluwarsa, waktu tunggu pelayanan yang panjang, penggunaan sumber daya yang tidak efisien, atau tidak tercapainya sasaran mutu pelayanan. Namun, perencanaan bukanlah upaya meramalkan masa depan secara sempurna. Lingkungan pelayanan kesehatan bersifat dinamis. Pola penggunaan obat dapat berubah, pemasok dapat mengalami gangguan, teknologi baru dapat muncul, dan regulasi dapat berubah. Oleh sebab itu, rencana perlu disertai monitoring, evaluasi, dan kemungkinan penyesuaian. WHO menggambarkan peningkatan mutu sebagai proses yang terus bergerak melalui perencanaan, implementasi, dan monitoring, bukan aktivitas dengan satu titik akhir yang kaku (1).
Dari Tujuan Umum hingga Rencana Kerja
Salah satu sumber kebingungan dalam manajemen adalah penggunaan istilah goal, objective, indicator, KPI, baseline, dan target. Dalam praktik, terminologi dapat sedikit berbeda antarorganisasi. Karena itu, yang lebih penting adalah menggunakan definisi secara konsisten. Goal dapat dipahami sebagai hasil atau arah yang relatif luas yang ingin dicapai. Misalnya, “meningkatkan ketersediaan obat esensial”. Agar dapat dikelola dan dievaluasi, arah tersebut diterjemahkan menjadi objective, yaitu hasil yang lebih spesifik. Contohnya, “menurunkan kejadian stockout obat esensial”.
Selanjutnya diperlukan indikator, yaitu ukuran yang digunakan untuk menilai keadaan, proses, keluaran, atau hasil yang ingin dipantau. Jika objective-nya menurunkan stockout, indikator yang dapat digunakan misalnya persentase item obat esensial yang mengalami stockout dalam periode tertentu. Organisasi kemudian menentukan baseline, yaitu nilai awal indikator sebelum atau pada awal upaya perbaikan, serta target, yaitu nilai indikator yang diharapkan tercapai pada periode tertentu. Jika baseline stockout adalah 8%, misalnya, organisasi dapat menetapkan target yang dianggap sesuai berdasarkan standar, data historis, risiko, dan kemampuan organisasi.
Setelah itu barulah disusun rencana kerja (action plan) yang menjelaskan tindakan untuk mencapai sasaran tersebut. Hubungannya dapat disederhanakan menjadi:
Goal → Objective → Indicator/KPI → Baseline → Target → Action Plan → Monitoring
Hal penting yang harus dipahami adalah bahwa kegiatan bukanlah tujuan. Kalimat “melakukan pelatihan staf farmasi” menggambarkan aktivitas. Pertanyaan selanjutnya adalah: hasil apa yang diharapkan dari pelatihan tersebut? Misalnya: “Meningkatkan kepatuhan staf terhadap SOP dispensing dari 80% menjadi ≥95% dalam enam bulan.” Pernyataan tersebut jauh lebih informatif daripada sekadar “melakukan pelatihan”, karena menempatkan pelatihan sebagai salah satu cara untuk mencapai perubahan, bukan sebagai hasil akhir.
Mulailah dari Baseline dan Gap
Perencanaan yang baik memerlukan pemahaman mengenai di mana posisi organisasi saat ini. Tanpa data awal, keberhasilan perbaikan akan sulit dinilai. Secara sederhana, cara berpikirnya dapat digambarkan sebagai:
Current condition → Gap → Desired condition
Misalnya, berdasarkan definisi operasional yang telah ditetapkan, stockout obat esensial pada periode awal adalah 8%. Organisasi menetapkan kondisi yang diharapkan sebesar ≤2%. Dengan demikian, terdapat selisih sebesar 6 poin persentase antara kondisi awal dan kondisi yang diharapkan.
Perlu diperhatikan penggunaan istilah “poin persentase”. Penurunan dari 8% menjadi 2% berarti turun 6 poin persentase, bukan turun 6%. Secara relatif, penurunan tersebut justru sebesar 75%. Pembedaan ini penting agar mahasiswa terbiasa menggunakan data manajemen secara tepat. Baseline juga membuat interpretasi hasil menjadi lebih bermakna. Pernyataan “angka stockout sudah turun menjadi 8%” tidak cukup. Penurunan dari 20% menjadi 8% tentu mempunyai makna berbeda dibandingkan perubahan dari 9% menjadi 8%.
Tujuan dapat pula berada pada tingkatan yang berbeda. Pada tingkat strategis, organisasi dapat mempunyai tujuan luas seperti meningkatkan keselamatan penggunaan obat. Pada tingkat unit, tujuan tersebut dapat diterjemahkan menjadi mengurangi kesalahan dalam proses penggunaan obat. Pada tingkat operasional, tujuan dibuat lebih terukur, misalnya menurunkan angka kesalahan dispensing berdasarkan definisi operasional tertentu dalam periode yang ditetapkan. Dengan demikian, sasaran operasional sebaiknya mempunyai hubungan yang jelas dengan sasaran unit dan arah organisasi.
Menentukan Prioritas: Tidak Semua Masalah Dikerjakan Bersamaan
Dalam praktik, jumlah masalah hampir selalu lebih banyak daripada sumber daya yang tersedia. Sebuah instalasi farmasi mungkin secara bersamaan menghadapi stockout, obat kedaluwarsa, waktu tunggu resep yang panjang, dokumentasi konseling yang tidak lengkap, keterbatasan tenaga, dan berbagai masalah lainnya. Karena itu, perencanaan membutuhkan penentuan prioritas. Tidak ada satu metode penetapan prioritas yang selalu paling tepat untuk seluruh organisasi. Kriteria yang digunakan harus disesuaikan dengan konteks.
Beberapa pertimbangan yang dapat digunakan antara lain besarnya masalah (magnitude), beratnya konsekuensi (severity), urgensi, risiko terhadap keselamatan pasien, persyaratan regulasi, kelayakan intervensi (feasibility), serta sumber daya yang diperlukan. Pendekatan sistem juga penting agar keputusan tidak hanya berfokus pada satu masalah yang paling terlihat, tetapi mempertimbangkan kaitannya dengan keseluruhan pelayanan (1).
Salah satu alat sederhana adalah priority matrix. Masalah dapat dibandingkan berdasarkan dampak dan urgensinya, kemudian dipertimbangkan pula kelayakan intervensinya. Matriks tersebut adalah alat bantu pengambilan keputusan, bukan formula mutlak. Sebagai contoh, waktu tunggu resep yang panjang mungkin menimbulkan banyak keluhan. Namun, apabila pada saat bersamaan terdapat kekosongan obat kritis yang menyebabkan terapi pasien tertunda, masalah kedua dapat ditempatkan pada prioritas yang lebih tinggi setelah mempertimbangkan dampak klinis dan konteks pelayanan. Dengan demikian, menentukan prioritas sebenarnya merupakan latihan penting dalam pengambilan keputusan manajerial (managerial decision making).
Membuat Sasaran Menjadi SMART
Salah satu pendekatan yang paling dikenal dalam penyusunan sasaran adalah SMART. Konsep tersebut dipopulerkan oleh George T. Doran melalui artikel tahun 1981 berjudul There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives (2). Ada satu hal yang perlu diluruskan. SMART yang ditulis Doran pada tahun 1981 tidak persis sama dengan SMART yang banyak digunakan sekarang. Formulasi Doran adalah Specific, Measurable, Assignable, Realistic, dan Time-related.(2) Dalam perkembangan berikutnya muncul berbagai variasi. Salah satu versi yang sangat populer saat ini adalah Specific, Measurable, Achievable, Relevant, dan Time-bound.
Perbedaan tersebut tidak perlu membingungkan mahasiswa. Untuk kebutuhan praktis manajemen farmasi, versi modern dapat digunakan selama definisinya dinyatakan dengan jelas.
Specific berarti sasaran harus cukup jelas mengenai apa yang ingin dicapai. “Meningkatkan pelayanan farmasi” terlalu luas. Apakah yang ingin ditingkatkan adalah ketersediaan obat, waktu tunggu, keselamatan, kepatuhan pasien, atau kepuasan pasien?
Measurable berarti kemajuan atau pencapaian dapat dinilai menggunakan ukuran yang telah didefinisikan. Jika yang diperbaiki adalah waktu tunggu, ukuran dapat dinyatakan dalam menit. Jika yang diperbaiki adalah kepatuhan terhadap formularium, ukuran dapat dinyatakan dalam proporsi atau persentase.
Achievable berarti target mempertimbangkan kondisi awal, kemampuan organisasi, sumber daya, dan faktor lain yang memengaruhi pencapaian. Achievable tidak berarti target dibuat terlalu mudah, tetapi target harus mempunyai dasar yang rasional.
Relevant berarti sasaran mempunyai hubungan yang bermakna dengan kebutuhan pasien, tujuan unit, atau tujuan organisasi. Kemudahan memperoleh data tidak boleh menjadi satu-satunya alasan memilih suatu indikator.
Time-bound berarti terdapat periode atau batas waktu pencapaian yang jelas.
Bandingkan:
“Meningkatkan pelayanan resep.” dengan: “Menurunkan median waktu tunggu pelayanan resep nonracikan pasien rawat jalan dari 35 menit menjadi ≤25 menit pada akhir Desember 2027.” Pernyataan kedua lebih mudah dikelola karena menjelaskan apa yang diperbaiki, ukuran yang digunakan, baseline, target, dan batas waktunya.
Namun, SMART sebaiknya tidak diajarkan sebagai aturan yang kaku. Doran sendiri menjelaskan bahwa tidak semua tujuan harus selalu memenuhi kelima unsur dalam bentuk yang sama (2). Dengan demikian, SMART lebih tepat dipahami sebagai alat bantu untuk membuat sasaran lebih jelas dan dapat dikelola, bukan sekadar akronim yang harus dihafalkan.
Indikator dan KPI: Apa yang Sebenarnya Kita Ukur?
Setelah sasaran ditentukan, pertanyaan berikutnya adalah: bagaimana kita mengetahui bahwa perubahan yang diharapkan benar-benar terjadi? Di sinilah indikator diperlukan. Dalam monitoring pelayanan kesehatan, indikator memungkinkan organisasi mengubah konsep yang luas menjadi sesuatu yang dapat diukur secara konsisten. WHO menggunakan indikator terstandar untuk membantu fasilitas menilai dan melaporkan kinerja pelayanan serta mendukung perbaikan mutu (3).
Dalam manajemen organisasi juga dikenal istilah Key Performance Indicator (KPI). Secara praktis, KPI dapat dipahami sebagai indikator yang dipilih karena dianggap penting untuk menunjukkan pencapaian sasaran atau kinerja utama. Karena itu, tidak setiap data yang dapat diukur perlu dijadikan KPI. Dalam pelayanan farmasi, indikator yang dapat dipertimbangkan antara lain persentase stockout obat esensial, persentase obat kedaluwarsa, waktu tunggu pelayanan resep, angka kesalahan dispensing, kepatuhan terhadap formularium, atau indikator lain yang sesuai dengan sasaran unit.
Namun, indikator tidak cukup hanya diberi nama. Definisi operasionalnya harus jelas. Misalnya, jika menggunakan indikator “persentase item obat esensial yang mengalami stockout”, organisasi perlu menetapkan apa yang dimaksud stockout, daftar obat esensial mana yang digunakan, periode pengukuran, sumber data, numerator, denominator, dan frekuensi pengukuran. Hal tersebut penting agar angka yang dihasilkan dapat diinterpretasikan dan dibandingkan secara konsisten. WHO juga menekankan penggunaan indikator terstandar dan monitoring rutin untuk mendukung penilaian kinerja pelayanan (3).
KPI, Baseline, dan Target Bukan Hal yang Sama
Ketiga istilah ini sering tercampur, padahal fungsinya berbeda. Misalnya:
KPI/indikator: persentase item obat esensial yang mengalami stockout
Baseline: 8%
Target: ≤2% dalam 12 bulan
Indikator atau KPI menjawab pertanyaan “apa yang diukur?” Baseline menjawab “di mana posisi kita saat ini?”, sedangkan target menjawab “nilai berapa yang ingin kita capai dan kapan?”
Target juga sebaiknya tidak ditentukan secara sembarangan. Dasarnya dapat berupa standar pelayanan atau regulasi yang berlaku, benchmark, data historis, bukti ilmiah, risiko, kebutuhan pasien, serta kapasitas dan sumber daya organisasi. Karena itu, angka 8% dan ≤2% dalam contoh artikel ini harus dipahami sebagai angka ilustratif untuk pembelajaran, bukan standar universal stockout rumah sakit. Penjelasan tersebut penting agar mahasiswa tidak menganggap bahwa setiap rumah sakit harus mempunyai target stockout ≤2%.
Outcome Indicator dan Process Indicator: Melihat Hasil Sekaligus Proses
Istilah leading dan lagging indicator banyak digunakan dalam literatur manajemen, tetapi klasifikasinya tidak selalu konsisten antarbidang. Untuk pembelajaran manajemen pelayanan farmasi, secara ilmiah lebih aman terlebih dahulu memperkenalkan klasifikasi indikator berdasarkan proses dan hasil (process and outcome).
Outcome indicator menunjukkan hasil yang terjadi, misalnya persentase stockout atau angka kesalahan dispensing. Sementara process indicator menggambarkan apakah proses yang diharapkan telah dilakukan, misalnya persentase item prioritas yang ditinjau stoknya sesuai jadwal atau kepatuhan terhadap suatu prosedur yang telah ditetapkan.
Dalam konteks manajemen, beberapa indikator proses dapat pula berfungsi sebagai leading indicators apabila secara logis dan berdasarkan bukti mempunyai hubungan dengan outcome yang hendak dicapai. Sebaliknya, outcome yang baru diketahui setelah kejadian berlangsung sering diperlakukan sebagai lagging indicator.
Namun, hubungan tersebut tidak boleh diasumsikan begitu saja. Indikator proses yang baik seharusnya dipilih karena memang mempunyai alasan kuat untuk memengaruhi hasil. Dengan demikian, manajer tidak hanya bertanya: “Berapa banyak masalah yang sudah terjadi?” tetapi juga: “Apakah proses yang dirancang untuk menghasilkan atau mempertahankan kinerja yang baik sudah berjalan?”
Dari Sasaran Menjadi Rencana Kerja
Sasaran yang baik tidak otomatis menghasilkan perubahan. Sasaran perlu diterjemahkan menjadi rencana kerja (action plan). Rencana kerja setidaknya perlu menjelaskan apa yang dilakukan, siapa yang bertanggung jawab, kapan dilaksanakan, sumber daya yang diperlukan, dan bagaimana pelaksanaan serta hasilnya akan dinilai. Kerangka seperti 5W1H—what, why, who, when, where, dan how—dapat digunakan sebagai alat bantu sederhana.
Misalnya, instalasi farmasi menetapkan objective untuk menurunkan stockout obat esensial berdasarkan baseline dan target yang telah ditetapkan. Sebelum menentukan intervensi, tim sebaiknya terlebih dahulu menganalisis penyebab masalah. Jika masalah terutama disebabkan oleh ketidakakuratan forecasting, keterlambatan pemesanan, perubahan lead time, atau kinerja pemasok, maka rencana kerja harus diarahkan pada penyebab tersebut.
Intervensi dapat berupa perbaikan forecasting, peninjauan minimum stock dan reorder point, monitoring persediaan, evaluasi lead time, atau evaluasi pemasok. Analisis ABC-VEN tidak otomatis harus menjadi solusi setiap kasus stockout; penggunaannya harus sesuai dengan kebutuhan dan karakteristik masalah. Prinsipnya sederhana:
Objective = hasil apa yang ingin dicapai
Indicator/KPI = bagaimana hasil tersebut diukur
Target = berapa hasil yang ingin dicapai
Action plan = apa yang dilakukan untuk mencapainya
Rencana kerja juga perlu mempunyai penanggung jawab. Hal ini menarik karena pada formulasi SMART asli Doran terdapat unsur Assignable, yaitu perlunya kejelasan mengenai siapa yang bertanggung jawab terhadap pencapaian suatu sasaran (2).
Monitoring: Rencana Bukan Dokumen yang Disimpan
Proses perencanaan tidak selesai ketika dokumen rencana kerja ditandatangani. Perencanaan baru mempunyai makna manajerial apabila diikuti implementasi dan monitoring. Monitoring dan evaluasi diperlukan untuk menilai kemajuan menuju sasaran yang telah ditetapkan dan menghasilkan informasi yang dapat digunakan dalam pengambilan keputusan serta perbaikan program (1,4).
WHO menempatkan peningkatan mutu sebagai proses yang berkelanjutan dan menekankan pentingnya monitoring terhadap implementasi serta hasilnya (1). Monitoring memungkinkan manajer mengetahui apakah kegiatan benar-benar dilakukan dan apakah indikator bergerak menuju target yang diharapkan.
Frekuensi monitoring tidak harus sama untuk semua indikator. Persediaan obat tertentu mungkin perlu dipantau sangat sering, sedangkan indikator lain dapat dievaluasi bulanan atau triwulanan. Frekuensinya ditentukan oleh risiko, karakteristik proses, ketersediaan data, serta kebutuhan pengambilan keputusan. Hasil monitoring setidaknya digunakan untuk menjawab: Apakah pelaksanaan berjalan sesuai rencana? Apakah indikator bergerak menuju target? Jika tidak, mengapa? Apa yang perlu diperbaiki? Karena itu, proses manajemen dapat digambarkan secara sederhana sebagai:
PLAN → IMPLEMENT → MONITOR → EVALUATE → IMPROVE
Jika angka stockout tetap tinggi meskipun reorder point telah diterapkan, manajer tidak cukup menyimpulkan bahwa program gagal. Ia perlu menelusuri penyebabnya. Apakah parameter reorder point tidak sesuai? Apakah data konsumsi tidak akurat? Apakah lead time berubah? Apakah prosedur tidak dijalankan secara konsisten? Data monitoring dengan demikian bukan hanya bahan laporan, melainkan informasi untuk pengambilan keputusan dan perbaikan berikutnya.
Dari Masalah Menjadi Perbaikan: Cara Berpikir Manajerial Apoteker
Sekarang kembali pada kasus di awal. Instalasi farmasi mengalami masalah stockout. Daripada hanya mengatakan “perbaiki persediaan”, manajer dapat menggunakan pendekatan yang lebih sistematis. Pertama, masalah didefinisikan dan diukur menggunakan data yang valid. Kedua, penyebab dan dampaknya dianalisis. Ketiga, masalah dibandingkan dengan persoalan lain untuk menentukan prioritas. Keempat, disusun objective yang spesifik dan terukur. Kelima, dipilih indikator dengan definisi operasional yang jelas. Keenam, ditentukan baseline dan target yang mempunyai dasar. Ketujuh, penyebab masalah diterjemahkan menjadi rencana tindakan. Terakhir, implementasi dan hasilnya dimonitor secara berkala.
Dengan demikian, keseluruhan cara berpikirnya adalah:
MASALAH → DATA & ANALISIS PENYEBAB → PRIORITAS → OBJECTIVE → INDIKATOR/KPI → BASELINE → TARGET → ACTION PLAN → IMPLEMENTASI → MONITORING & EVALUASI → PERBAIKAN
Penambahan “data dan analisis penyebab” pada alur ini penting. Dalam naskah awal, alurnya langsung bergerak dari masalah menuju analisis gap dan prioritas. Dalam praktik manajemen, mengetahui besarnya gap saja belum cukup. Manajer juga perlu memahami mengapa gap tersebut terjadi, karena intervensi seharusnya diarahkan pada penyebab yang dapat dimodifikasi.
Penutup
Kemampuan melakukan perencanaan dan menetapkan sasaran merupakan kompetensi penting bagi apoteker yang mempunyai tanggung jawab manajerial. Apoteker tidak cukup hanya mampu mengenali masalah. Ia harus mampu mengubah masalah menjadi tujuan yang jelas, menentukan prioritas, memilih indikator yang tepat, menetapkan baseline dan target, merancang tindakan, serta menggunakan data untuk mengevaluasi hasil.
SMART membantu mempertajam sasaran, tetapi bukan formula yang harus diterapkan secara kaku. Indikator dan KPI membantu menentukan apa yang perlu diukur. Baseline menunjukkan posisi awal, sedangkan target menunjukkan kondisi yang ingin dicapai. Rencana kerja menerjemahkan sasaran menjadi tindakan, sementara monitoring dan evaluasi menunjukkan apakah tindakan tersebut benar-benar menghasilkan perubahan.
Pada akhirnya, kualitas sebuah perencanaan tidak ditentukan oleh panjangnya dokumen. Rencana yang baik justru mampu menjawab beberapa pertanyaan mendasar: Masalah apa yang sedang kita hadapi? Apa penyebabnya? Mana yang harus diprioritaskan? Hasil apa yang ingin dicapai? Bagaimana keberhasilan akan diukur? Berapa targetnya? Apa yang harus dilakukan? Siapa yang bertanggung jawab? Kapan dilakukan? Dan bagaimana kita mengetahui bahwa tindakan tersebut berhasil?
Ketika seorang apoteker mampu menjawab pertanyaan tersebut berdasarkan data dan dengan pendekatan yang sistematis, ia tidak hanya mengelola obat. Ia sedang menjalankan fungsi penting seorang manajer: mengubah masalah menjadi sasaran, sasaran menjadi tindakan, dan tindakan menjadi hasil yang dapat diukur.
Baca juga artikel:
2. Peran Seorang Manager/Leader Dalam Organisasi Farmasi
Daftar Pustaka
1. World Health Organization. Quality health services: a planning guide. Geneva: World Health Organization; 2020.
2. Doran GT. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives. Manage Rev. 1981;70(11):35-6.
3. World Health Organization. Noncommunicable disease facility-based monitoring guidance: framework, indicators and application. Geneva: World Health Organization; 2022.
4. Centers for Disease Control and Prevention. CDC Program Evaluation Framework, 2024. MMWR Recomm Rep. 2024;73(6):1-37.
